On peut avoir un bon niveau d’anglais et perdre ses moyens au moment de prendre la parole. En réunion, en présentation ou face à une équipe internationale, la confiance professionnelle ne se construit pas seulement avec des mots : elle passe aussi par la présence, l’émotion et la clarté.
Elle avait tout pour convaincre : l’analyse, les chiffres, la vision. Elle connaissait ce dossier mieux que quiconque dans la salle. Et, quand la réunion a basculé en anglais, elle s’est tue.
Non pas parce qu’elle n’avait rien à dire, parce qu’elle a cherché la phrase parfaite. Et pendant qu’elle cherchait, quelqu’un d’autre a pris la parole. Le contrat a été attribué. La promotion est allée ailleurs. Et elle est rentrée chez elle avec ses idées intactes et une opportunité en moins.
Ce moment, je l’entends sous des formes différentes depuis des années. Une directrice qui disparaît dans les réunions internationales. Une manager brillante que personne ne perçoit comme stratégique, parce qu’elle ne prend jamais la parole en anglais devant le comité. Une consultante dont les idées circulent dans la salle, par la voix de quelqu’un d’autre, parce qu’elle n’a pas osé les porter elle-même.
Ce n’est pas forcément un problème de niveau. Ce n’est pas un problème de vocabulaire. C’est le coût réel du silence : des contacts qui ne se font pas, des visibilités qui ne se construisent pas, des promotions qui passent à côté, non pas parce que ces femmes ne sont pas capables, mais parce qu’elles ne s’autorisent pas à occuper la place qui leur revient dans une autre langue.
Et au fond de tout ça, une croyance tenace : pour être crédible en anglais, il faut être parfaite en anglais.
Cette croyance peut faire beaucoup de dégâts.
Ce que le vocabulaire ne peut pas résoudre seul
Quand une professionnelle me dit qu’elle « manque de vocabulaire », je lui pose une question simple : « Est-ce que tu comprends ce qui se dit autour de toi ? » La réponse est presque toujours oui. Elle comprend. Elle a les mots. Mais elle n’intervient pas.
Le blocage se situe ailleurs. Dans l’hésitation à prendre la parole. Dans le perfectionnisme qui paralyse : trouver la phrase idéale, sans faute, sans accent trop marqué, sans le moindre temps mort. Et pendant qu’on cherche cette phrase parfaite, l’idée passe. Quelqu’un d’autre l’a dit. Et la frustration s’installe.
Beaucoup de personnes se préparent en rédigeant leur présentation mot pour mot. Elles apprennent le texte. Elles arrivent prêtes. Et puis la première question inattendue arrive, ou le rythme de la discussion s’accélère, et la personne perd ses repères. Parce qu’elles avaient préparé des mots, pas un message.
Il y a une différence fondamentale entre les deux. Un message, on peut le défendre avec des mots imparfaits. Un texte appris par cœur, dès qu’on en sort, on se retrouve sans filet.
Pourquoi la confiance baisse quand l’enjeu monte
Prenons un moment concret : une réunion importante avec des interlocuteurs que vous rencontrez pour la première fois. La pression est là. Vous voulez être crédible. Vous voulez qu’on vous perçoive comme compétente, stratégique, à votre place. Et là, quelque chose se resserre.
Ce resserrement a un nom. C’est la peur du jugement. Pas la peur de l’anglais.
Certaines personnes ont peur de paraître moins intelligentes, à cause de leur accent. D’autres ont peur de poser une question de clarification, comme si demander « Could you say that again? » signifiait qu’elles n’avaient pas suivi. D’autres encore ont peur de prendre la parole spontanément, de ne pas parler avec assez de fluidité, de marquer une pause trop longue.
Dans mon accompagnement de dirigeantes et de professionnelles, j’observe souvent que ce n’est pas la langue qui flanche. C’est l’accès à leur pleine présence ou intelligence émotionnelle qui se réduit. La compétence est là. La capacité à raisonner, à analyser, à décider reste intacte. Ce qui est momentanément coupé, c’est le lien entre ce qu’elles savent et ce qu’elles osent exprimer.
L’intelligence émotionnelle au cœur de la prise de parole
Reuven Bar-On, l’un des pionniers de la recherche sur l’intelligence émotionnelle, a passé plus de vingt ans à cartographier les compétences émotionnelles et sociales qui différencient les personnes qui réussissent à répondre aux exigences de leur environnement de celles qui peinent à le faire. Parmi ces compétences, trois sont directement en jeu dans la prise de parole en anglais professionnel.
L’estime de soi, d’abord. Bar-On la définit comme la capacité à se regarder, à se comprendre, à se respecter, à s’accepter avec ses forces et ses limites. Quand l’estime de soi est fragilisée par le contexte, parce qu’on parle dans une langue qui n’est pas la sienne, face à des personnes perçues comme plus à l’aise, dans un environnement évalué, tout se réduit. On parle moins. On s’efface. On laisse passer des idées qui auraient eu leur place.
L’assertivité, ensuite. Il la décrit comme la capacité à exprimer ses émotions et ses opinions ouvertement, sans soumission ni agressivité. Oser dire « I’d like to add something here. » Oser demander une clarification. Oser reformuler quand on n’a pas compris. Ces actes simples, presque naturels en français, deviennent parfois des obstacles quand on parle anglais, non pas parce qu’on ne sait pas comment le dire, mais parce qu’on n’ose pas.
L’expression émotionnelle, enfin. Cette capacité à communiquer ce qu’on ressent, à rester alignée avec son intention, même dans une langue qui demande plus d’effort. Parce que ce qu’on communique ne se réduit jamais aux mots qu’on choisit. La présence, la conviction, la clarté du propos : tout cela passe, même dans un anglais imparfait.
En anglais professionnel, la clarté compte plus que la perfection
Il y a une croyance tenace dans les environnements professionnels internationaux : pour être crédible en anglais, il faut parler comme une « native speaker ». Vocabulaire riche, structures complexes, fluidité sans accroc. Cette croyance ajoute une pression inutile.
Dans la réalité d’une salle de réunion internationale, ce qui crée de l’impact, c’est la clarté. Pas la sophistication.
Une phrase courte, bien construite, qui dit exactement ce qu’on veut dire, est souvent plus puissante qu’une phrase longue et complexe dans laquelle on se perd à mi-chemin. « I want to flag a risk here » est plus fort que « It could perhaps be worth considering whether there might be some potential risk associated with… »
L’accent n’efface pas la crédibilité. Une pause bien placée ne signale pas l’incompétence. Demander une précision avant de répondre n’est pas un aveu de faiblesse. C’est souvent le signe d’une écoute de qualité.
Dans mon travail avec des équipes financières et des leaders en contexte multilingue, je reviens souvent à cette distinction : la confiance ne se mesure pas à la fluidité. Elle se mesure à la clarté du message et à la solidité de la présence.
Comment développer sa confiance en anglais au-delà du vocabulaire ?
Voici ce que j’observe, dans mon travail avec des professionnel·le·s en Suisse et en France, qui aide réellement.
Préparer son message, pas chaque mot
La tentation est de tout écrire. De tout apprendre par cœur. De ne rien laisser au hasard. Et puis la première question imprévue arrive, et tout s’effondre.
Ce qui tient, ce ne sont pas les mots. C’est la clarté de l’intention. Avant une réunion, une présentation, un entretien en anglais, trois questions suffisent à s’ancrer :
- Quel est mon message clé ?
- Qu’est-ce que je veux que les autres retiennent ?
- Quelle est ma position dans cette discussion ?
Ces questions ne garantissent pas la fluidité. Elles garantissent quelque chose de plus précieux : un fil à retrouver, même quand la forme accroche.
Identifier les moments où la confiance baisse
Tout le monde ne perd pas pied au même endroit. Certaines personnes sont à l’aise dans une présentation structurée, mais perdent leurs moyens en questions-réponses. D’autres gèrent très bien les réunions en petit comité, mais se taisent dès que la salle grandit. D’autres encore s’effacent précisément face à quelqu’un qu’elles perçoivent comme très à l’aise en anglais.
Lors d’une séance de groupe, une participante a nommé quelque chose avec une précision rare : « We contain our strength, our voice. » Pas parce qu’il n’y a rien à dire. Parce que la peur d’être perçue comme « out of line » prend le dessus. Cette peur ne se règle pas avec plus de vocabulaire. Elle se règle en comprenant ce qui la déclenche, et dans quel contexte précis elle apparaît.
Observer ce moment, le nommer, est déjà une forme de reprise de contrôle.
Se créer des phrases d’ancrage
Il ne s’agit pas d’un script. Il s’agit de quelques formulations qui évitent le blanc, ce moment où on perd le fil et où la panique prend la place de la pensée.
- Pour prendre la parole : « I’d like to add something here. »
- Pour demander une clarification sans s’excuser : « Could you clarify what you mean by…? »
- Pour exprimer un désaccord avec tact : « I see it slightly differently. »
- Pour gagner quelques secondes : « That’s a good question. Let me think for a moment. »
- Pour conclure une idée proprement : « So, what I’m saying is… »
Ces phrases se travaillent en amont. Elles deviennent des réflexes. Et un réflexe bien ancré, dans une réunion à enjeux, vaut plus que dix mots nouveaux appris la veille.
Lors d’une session Boardroom récente, une participante a réussi à négocier un arrangement de télétravail de six mois avec son employeur. Elle ne parlait pas un anglais parfait. Elle savait ce qu’elle voulait obtenir. Elle avait préparé ses phrases clés. Elle est restée dans son message. C’est ça, la confiance en anglais professionnel.
Dans une équipe multilingue, la confiance est aussi collective
Ce sujet ne concerne pas seulement les individus. Dans une équipe internationale, l’anglais peut devenir un filtre invisible. Certaines personnes avec une expertise réelle contribuent moins, pas parce qu’elles n’ont rien à dire, mais parce que l’effort que leur demande la langue les épuise ou les inhibe.
Les leaders qui créent des environnements où la contribution est possible indépendamment de la fluidité linguistique en tirent un avantage concret : ils font émerger des idées qui n’auraient peut-être pas été exprimées. Laisser du temps pour répondre. Reformuler pour inclure. Valoriser la clarté plutôt que la rapidité.
Ces ajustements simples changent la dynamique d’une réunion.
Rester soi-même dans une autre langue
Pas par manque de compétence. Par peur d’être perçue comme « trop » : trop directe, trop assurée, trop visible. Alors on se retient. On laisse passer. On attend le bon moment, la bonne formule, le bon niveau.
Ce bon moment n’arrive pas toujours.
Ce que je sais après des années à accompagner des dirigeantes et des professionnelles en contexte multilingue : la confiance en anglais ne se construit pas en attendant d’être parfaite. Elle se construit en décidant d’être présente. Avec les mots qu’on a. Avec l’accent qu’on a. Avec la voix qu’on a.
Souvent, les femmes qui osent prendre leur place ne sont pas celles qui parlent l’anglais le plus parfait. Ce sont celles qui ont décidé que leur message valait la peine d’être entendu, même imparfaitement, même avec une hésitation, même avec une pause plus longue.
Rester soi-même dans une autre langue, ce n’est pas un idéal. C’est un choix. Et ce choix, il se fait avant d’entrer dans la salle.
