L’âgisme au travail ne touche pas seulement les seniors. Il peut concerner toutes les générations et influencer la manière dont une personne est recrutée, écoutée, formée ou considérée. Comprendre ces biais liés à l’âge permet de mieux coopérer, de transmettre les savoirs et de construire des équipes plus justes.
Introduction
Il est 9 heures du matin. Vous franchissez les portes d’une organisation située en région rurale. L’accueil est chaleureux, mais quelque chose semble inhabituel. Lorsque vous entrez dans la salle de réunion, une trentaine de regards se tournent vers vous : certains sont intimidés, d’autres curieux, d’autres encore semblent déjà évaluer la situation.
Au centre de l’attention se trouve une femme de 31 ans. Baskets aux pieds, tailleur coloré, téléphone à la main : Chloé est la nouvelle manager. À ses côtés, une équipe plurigénérationnelle. Certaines personnes cumulent quelques années d’expérience, d’autres travaillent sur le terrain depuis plus de 20 ans.
Dans l’air, invisible mais tangible, flotte une tension sourde. Chloé a pourtant un véritable parcours, des compétences et une légitimité professionnelle. Mais elle mène une bataille quotidienne qui se joue aujourd’hui dans de nombreuses organisations : être reconnue pour ce qu’elle sait faire plutôt que jugée à travers son âge ou son apparence.
Qu’est-ce que l’âgisme au travail ?
Dans le monde du travail, l’âge influence encore trop souvent la manière dont une personne est perçue, écoutée ou considérée. Il peut modifier le regard porté sur ses compétences, sa légitimité, sa capacité à apprendre ou même son aptitude à exercer des responsabilités.
Ces biais liés à l’âge peuvent aussi se combiner à d’autres attentes implicites dans le monde du travail, notamment celles qui influencent la manière dont les femmes sont perçues, reconnues ou jugées professionnellement.
Plus précisément, l’âgisme désigne l’ensemble des biais, stéréotypes, préjugés et discriminations fondés sur l’âge réel ou supposé d’une personne. Contrairement à une idée répandue et comme l’illustre notre exemple, l’âgisme ne concerne pas uniquement les seniors. Il peut toucher toutes les générations, et cela à différents moments d’un parcours professionnel.
Par exemple, une personne peut être jugée trop jeune pour être crédible ou exercer une autorité, considérée comme trop âgée pour apprendre ou s’adapter, associée à de supposées limites physiques, intellectuelles ou technologiques, voire soumise à des attentes différentes en raison de la génération à laquelle on pense qu’elle appartient. Ces associations réduisent une personne à des caractéristiques supposées au lieu d’évaluer son comportement et ses compétences réelles.
De plus, ces biais sont souvent ambivalents : une personne peut être valorisée pour une qualité, puis dévalorisée sur une autre en raison de son âge supposé.
Comment l’âgisme se manifeste-t-il ?
Une pensée, une impression, un ressenti. Le glissement peut se produire en quelques secondes, bien souvent sans intention consciente de discriminer. Toutefois, le problème apparaît lorsque ce comportement empêche la personne de faire ses preuves et finit ainsi par confirmer le stéréotype initial.
Une question demeure : pourquoi ce glissement perdure-t-il dans les entreprises ?
Parce que l’organisation cherche constamment à simplifier la complexité. Pour recruter, rémunérer, former ou préparer les évolutions de carrière, elle s’appuie sur des catégories variées : âge, ancienneté, expérience et niveau de responsabilité. Ces repères peuvent être utiles, mais ils deviennent problématiques lorsqu’ils remplacent l’évaluation réelle des compétences des personnes.
À force d’être répétées, certaines associations finissent alors par sembler naturelles : l’ancienneté garantirait la valeur, un senior représenterait avant tout un coût tandis qu’une personne plus jeune devrait encore « faire ses preuves ».
Ces raccourcis peuvent influencer le recrutement, les décisions salariales, l’accès à la formation ou la répartition des responsabilités, sans qu’aucune volonté explicite de discriminer ne soit exprimée. L’entreprise ne crée pas seule ces représentations, elle hérite aussi de normes culturelles sur le travail, la loyauté, l’autorité ou le rapport au numérique. Mais en les reproduisant dans ses habitudes et ses décisions, elle peut contribuer à les renforcer.
La catégorie, conçue pour simplifier, devient alors une case qui enferme. C’est ainsi que l’âgisme se maintient : moins par des déclarations ouvertement hostiles que par l’accumulation de décisions ordinaires fondées sur des suppositions. Pour interrompre ce mécanisme, une question peut alors servir de repère : « Suis-je en train d’évaluer cette personne ou la catégorie dans laquelle je l’ai placée ? ».
Dans les organisations, quel impact au sein des équipes ?
Au-delà des perceptions, l’âgisme peut fragiliser d’abord la qualité du lien. La confiance diminue. Le dialogue se ferme. La coopération devient plus difficile.
Ses effets peuvent être nombreux :
- perte de confiance,
- sentiment d’exclusion,
- tensions entre les générations,
- difficultés à coopérer et à demander de l’aide,
- compétences sous-estimées,
- savoirs moins bien transmis,
- autocensure et désengagement,
- baisse du bien-être au travail,
- diminution possible de la qualité du travail et de la performance.
La qualité du lien est donc essentielle. Lorsque la confiance se fragilise, les échanges diminuent. Or, ce sont précisément ces échanges qui permettent aux savoirs, aux pratiques et à l’expérience de circuler.
Rappelons qu’une personne présente depuis 20 ans ne maîtrise pas seulement des procédures. Elle connaît aussi les bons réflexes, les points de vigilance et les relations de confiance construites avec les partenaires, les fournisseurs ou les clients. Lorsqu’un départ n’est pas préparé, l’organisation risque de perdre des savoirs tacites difficiles à formaliser, une mémoire du métier et de son évolution, des relations professionnelles solides, des repères utiles à la qualité du travail, une partie de sa culture et de son identité.
L’enjeu est particulièrement important en Suisse. Selon l’Office fédéral de la statistique, les baby-boomers représentaient encore 11,6 % de la population active en 2024. La Banque nationale suisse estime qu’au cours des dix prochaines années, environ 400 000 personnes de plus quitteront la population active qu’elles n’y entreront. La transmission ne peut donc pas être laissée au hasard. Elle se prépare en identifiant les savoirs essentiels, en créant des binômes intergénérationnels, en organisant des périodes de passation, en documentant les pratiques et en valorisant l’apprentissage réciproque.
Lorsque le lien est solide, les équipes partagent davantage. Les savoirs circulent et la coopération devient plus fluide. L’organisation devient alors apprenante, c’est-à-dire qu’elle transforme les expériences individuelles en connaissances collectives et s’adapte plus vite au changement. La diversité des âges devient alors un levier de cohésion, de continuité et de performance.
Pourquoi dépasser les clichés générationnels ?
Pour parvenir à favoriser cette transmission du savoir, il est alors essentiel de dépasser les clichés organisationnels. Bien que les catégories générationnelles puissent donner l’impression de mieux comprendre les équipes, plusieurs études rappellent qu’il n’est pas scientifiquement prouvé qu’il existe des différences entre celles-ci. Par exemple, la méta-analyse réalisée par Ravid et al. (2025) met en évidence le fait qu’il n’y a que peu de différences systématiques et significatives entre les générations sur de nombreux indicateurs professionnels.
Appartenir à une génération ne permet donc pas de prédire de manière fiable la motivation, la loyauté, le rapport au numérique ou la capacité à évoluer. Le parcours, l’étape de carrière, le métier et le contexte apportent souvent un éclairage plus juste. Dépasser les clichés ne signifie toutefois pas nier les différences. Il s’agit de passer d’un management des catégories à un management des singularités, attentif aux parcours, aux contextes, aux besoins et aux compétences réelles. Cette dernière dimension est essentielle.
- Une étude menée auprès de 603 personnes montre que les contacts intergénérationnels et le partage des connaissances sont associés à des représentations plus positives, à davantage d’engagement et à une intention plus forte de rester dans l’organisation (Lagacé et al., 2022).
- L’OMS (2025) identifie également les actions éducatives et les interventions intergénérationnelles parmi les stratégies efficaces pour réduire l’âgisme.
La question n’est donc plus : « À quelle génération cette personne appartient-elle ? » mais : « Quelles compétences apporte-t-elle et dans quelles conditions pourra-t-elle les partager avec ses pairs ? ».
Comment favoriser une coopération intergénérationnelle plus juste ?
Une coopération plus équitable ne se décrète pas. Elle se construit dans les pratiques quotidiennes, les décisions managériales et les espaces de dialogue.
La coopération intergénérationnelle ne peut pas reposer uniquement sur la bonne volonté des équipes. Elle doit être portée par la direction générale et intégrée aux priorités de l’organisation.
La direction a un rôle essentiel : prendre conscience de la fragilité de certains liens, fixer un cap et donner les moyens d’agir. Elle peut notamment affirmer que la qualité du lien est un enjeu stratégique, inscrire la transmission des savoirs dans les priorités, dégager du temps et des ressources, soutenir les actions menées sur le terrain, suivre les progrès et les zones de tension.
Les managers traduisent ensuite cette ambition de manière concrète au quotidien. Mais ils ne peuvent pas porter seuls le changement. Ils ont besoin d’un cadre clair, de formation, d’outils et du soutien visible de leur hiérarchie. Sans cet engagement, les initiatives restent ponctuelles. Avec lui, elles peuvent transformer durablement la culture de l’organisation. Une fois les fragilités identifiées et le projet porté par la direction, l’enjeu est de passer du constat à l’action.
Quatre étapes permettent de renforcer la qualité du lien et de faire de la diversité des âges un levier d’apprentissage collectif.
1. Observer ce qui fragilise le lien
Écouter les équipes permet d’identifier les stéréotypes, les tensions et les obstacles à la coopération. Il s’agit de comprendre le travail réel avant de proposer des solutions.
2. Créer les conditions du dialogue
Clarifier les attentes, aménager des espaces d’échange et réunir les générations autour de projets communs. Des contacts réguliers et de qualité réduisent les interprétations et favorisent la reconnaissance mutuelle.
3. Organiser la transmission réciproque
La transmission ne doit pas fonctionner à sens unique. Les binômes intergénérationnels, le mentorat réciproque et le partage de pratiques permettent à chaque personne d’apprendre et de transmettre.
4. Ancrer les pratiques dans la durée
Ancrer ces pratiques suppose un management vivant : capable d’écouter, d’apprendre et de se réajuster. Les formations managériales, les processus RH et le suivi des progrès doivent soutenir cette évolution dans le temps.
Conclusion
Le défi n’est plus seulement de faire cohabiter les générations. Il est de créer un environnement où chacune d’entre elles peut contribuer, apprendre et transmettre. Face aux transformations du travail, les cultures d’entreprise doivent donc évoluer. Elles ont besoin d’un management vivant, capable de s’adapter et de faire grandir les compétences. Les formations doivent accompagner cette évolution en renforçant l’écoute, la coopération et l’intelligence relationnelle.
Investir dans la qualité du lien et le bien-être soutient aussi la transmission, l’innovation et la performance. C’est ainsi que l’organisation devient plus humaine, apprenante et durable.
Et Chloé ? En choisissant l’écoute plutôt que la confrontation, elle a progressivement transformé la méfiance en coopération. Son histoire montre que ce n’est pas l’âge qui détermine la qualité du travail collectif mais la qualité du lien que l’organisation choisit de construire.
Sommes-nous prêts à faire évoluer nos façons de manager et d’apprendre ? À faire de la diversité des âges une force collective ?
Note éditoriale :
Cet article propose une réflexion sur l’âgisme et la coopération intergénérationnelle au travail à partir de l’expérience professionnelle de l’autrice et de sources citées dans le texte. Il a une vocation informative et ne constitue pas un conseil juridique ou RH individualisé.
